Das Aufstiegsprinzip von McKinsey „up or out“ – wer nicht nach einer gewissen Zeit die Karriereleiter aufsteigt, muss gehen – wird derzeit noch gnadenloser umgesetzt als in der Vergangenheit. Diesmal trifft es die Führungsspitze und darunter ganz besonders die Deutschen, deren „glory days“ scheinen gerade vorüber. Erfolgreiche deutsche Spitzenkräfte, die wie Herbert Henzler (McKinsey-Deutschlandchef von 1985 bis 1998) oder dessen Nachfolger Jürgen Kluge die Geschicke von „the firm“ bestimmten, sucht man derzeit vergeblich. In den vielen internationalen Gremien wie dem Shareholder Council (vergleichbar einem „Board“, also Aufsichtsrat), dem Operating Committee oder an Spitzenpositionen der Europa-Region findet man sie derzeit nicht.
Der simple Grund: Im internationalen Vergleich schneiden die Deutschen vor allem gegenüber den Amerikanern viel schlechter ab. Die US-Berater setzten – im Gegensatz zu Deutschland – eine erfolgsabhängige Bezahlung bei den Kunden durch, was sich trotz aller Risiken bei positivem Ausgang als wahre „Bonanza“ erweist und der amerikanischen Sektion Traumgewinne beschert. Hinzu erweisen sich die Deutschen als kostenintensiver: Sie logieren und fliegen teurer und geben mehr Geld für Büros und Mitarbeiter aus. Weil das auf die Marge schlägt, mussten laut Manager Magazin Topleute wie Heiner Frankemölle, Detelf Kayser, Jürgen Wettke oder Katrin Suder schon den Hut nehmen, gingen in den Vorruhestand oder setzten ihre Karriere andernorts fort. Sie schafften damit zwar Platz an der Spitze der Karrierepyramide, hinterließen aber eine Lücke, die die Youngster – 2016 will McKinsey 320 Berater einstellen – und Nachrücker erst in Jahren werden füllen können. Insider rechnen mit sieben bis acht Jahren. Für die Deutschen geht es nun darum, Nachfolger aufzubauen, die bei der Umgestaltung von McKinsey wieder nach oben rücken, damit auch in den Spitzengremien das Verhältnis zwischen dem größten und dem zweitgrößten Büro wieder passt. Denn derzeit sind in der Eigentümerrunde, dem Shareholder Council, 12 Amerikaner vertreten – aber null Deutsche. Zumindest im ersten Halbjahr 2015 liefen die Geschäfte besser: So legte die deutsche Sektion im ersten Halbjahr ein Umsatzplus von zehn Prozent hin.
Quelle:Manager Magazin, 20. November 2015, Printausgabe 11/2015
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